Conduire le changement dans une organisation
Le coaching et la conduite du changement font dorénavant partie du langage courant. Nombreux sont les professionnels de l’organisation, des systèmes d’information, les qualiticiens, les responsables des ressources humaines et d’autres encore qui font régulièrement référence à la conduite du changement dans leurs missions. Il n’est pas certain que leurs dictionnaires respectifs revêtent une même réalité tant ces expressions sont utilisées hors de leur contexte de réalisation.
Le changement est au cœur du vivant
Une organisation fonctionne à la manière d’un organisme vivant cherchant son équilibre entre conservation et évolution.
Nous distinguerons deux catégories de changement, l’un qui entretient la performance d’une organisation et pérennise la structure en l’état, l’autre qui s’attache à sa transformation en profondeur.
Le coaching concerne plus particulièrement la dimension humaine du changement dès lors que de nouvelles orientations stratégiques sont décidées ou que des modifications organisationnelles doivent être mises en œuvre.
Le défi consiste à modifier en profondeur les façons de travailler ensemble.
Le coaching, s’inscrivant dans une approche globale et systémique de l’organisation, est une méthode d’accompagnement des hommes et des équipes, respectueuse de l’écologie de leur organisation qui leur permet d’atteindre plus facilement les objectifs qu’ils se sont fixés.
L’organisation du vivant : entre conservation et évolution
La dynamique d’évolution d’un organisme vivant est la recherche et le maintien permanents d’un équilibre entre conservation et évolution qui obéit à une loi naturelle, celle de l’homéostasie.
Par analogie, nous dirons qu’une organisation humaine maintient tant bien que mal la performance que l’on attend d’elle en dépit des aléas. Cette capacité à conserver son intégrité par homéostasie a sa contrepartie dans l’opposition au changement.
Or, l’imprévisible et l’aléatoire gouvernent nos univers spécifiques. S’en trouvent ainsi affectés tous les échelons de nos environnements politique, économique, écologique, social… et par voie de conséquence tous les types d’organisations : administrations, entreprises, établissements médico-sociaux, associations.
Placée devant des enjeux inédits et sans référence dans son histoire, une organisation donnée est placée devant une crise inéluctable qui va l’obliger à s’adapter à son nouvel environnement, à de nouvelles règlementations et à réussir ses impératifs de développement.
Les hommes qui la composent vont devoir inventer de nouvelles façons de faire ensemble.
Le changement s’impose : comment passer à l’action ?
Les dirigeants ont le choix entre :
La logique de la réparation ou du maintien en l'état du système
Rassurante mais souvent en retard d’une représentation du monde, cette logique maintient le système en l’état. Celle-ci conduit à faire toujours plus de la même chose pour réduire ou supprimer les dysfonctionnements, former et perfectionner pour faire toujours plus et mieux dans un système qui génère et alimente ses propres difficultés.
Les tentatives d amélioration et les incantations au changement ne font alors qu’enfermer les acteurs dans un jeu sans fin. Combien de fois avons -nous entendu dire « on a déjà tout essayé mais les gens ne veulent pas changer. » Plus ça change moins ça change.
La logique de la crise et de la transformation 
C’est elle qui gouverne les organismes vivants et admet l’émergence de solutions nouvelles. Elle engage sur des voies inexplorées et opère des mutations irréversibles. Dans cette logique, les crises présentes et à venir sont vécues comme des opportunités pour changer les mentalités et les croyances, développer de nouvelles compétences comportementales et inventer de nouvelles solutions.
Dans ce scénario, l’expérimentation et l’esprit créatif vont produire des effets inattendus, le changement se produisant souvent à un moment où on ne l’attend pas.
Comment mettre en place une démarche de changement ?
S’agissant de la survie de l’organisation, le défi est de s’engager dans une bifurcation qui marque un changement de paradigme avec le système précédent tout en recherchant pour la structure et les hommes qui la composent un nouveau point d’équilibre.
Le défi est de co-construire un futur qui fait sens pour le collectif et pour les individus d'une organisation.
Une étape préalable devra être franchie pour renforcer la cohésion des équipes de direction et d’encadrement autour d’une vision partagée du futur de l’établissement.
Quel est le défi à relever pour l’organisation ? Quelles sont nos contraintes et nos marges de manœuvre ? Comment voyons-nous la structure à moyen et long terme ?
Nos valeurs fondatrices sont-elles un frein ou un atout dans une organisation reconfigurée ?
En quoi les changements à introduire bousculent-ils les règles et les habitudes ?
Quel est le type de management souhaitable pour demain ? Comment les styles individuels de management devront-ils évoluer ?
Comment l’encadrement sera-t-il porteur d’une nouvelle culture ? Quelles sont nos marges de progrès ?
Animer les équipes avec les outils du coaching
Le coaching d’un projet de changement va permettre aux acteurs engagés d’exercer un regard tout à la fois impliqué et distancié du système dans ses interactions internes et externes.
Le coach accompagne les équipes pour qu’elles réalisent leurs objectifs dans le cadre fixé et dans les meilleures conditions : c’est son savoir - faire réussir. Il consiste à traiter simultanément et en cohérence les 3 niveaux en interaction que sont les pensées, les comportements et les actions et à gérer dans les trois dimensions pédagogique, relationnelle et facilitatrice.
La dimension pédagogique
Les apprentissages s’inscrivent selon une progression pédagogique
Il s’agit d’apprendre à faire différemment au moyen de processus créatifs pour que les équipes expérimentent des savoir-faire, savoir être et savoir devenir pertinents.
La dimension relationnelle
Le coach veille à la qualité de la communication, facilite la compréhension des processus de décision et laisse du temps pour intégrer. Entre permission, protection et puissance, il veille au maintien d’un climat de confiance et de confrontation bienveillante entre les acteurs.
Le niveau facilitation
Le coach crée un cadre structurant : il co-construit avec les responsables et les équipes le contrat et les objectifs, assure la régulation des processus tout au long de la démarche. Il va proposer de règles de fonctionnement avec les acteurs, véritable code de bonne conduite dont il sera le gardien. Co-protection, co-responsabilité, oser dire, oser devenir, humour et plaisir, pro-activité sont quelques-unes de ces règles qui posent un cadre sécurisé permettant aux personnes d'avancer en confiance.
Un résultat gagnant-gagnant
Le coaching donne aux acteurs les moyens durables pour réussir un changement profond. C’est pourquoi les différentes étapes de l'intervention s’accompagnent du transfert par appropriation d’outils et acquisition de compétences directement utilisables dans le management quotidien. Ainsi se mettent en œuvre progressivement de nouvelles façons de manager, d’animer et de diriger intégrés par tous.